Branche: Maschinenbau (anonymisiert) · Rechtsform: GmbH · Mitarbeiter: 67 · Umsatz: ca. 1.966.500 € · Verbindlichkeiten: 855.000 €
Was uns zuerst aufgefallen ist
Nach einem Streit in der Gesellschafterrunde ging der GF allein ans Telefon. Das ist häufiger, als man denkt. Der Investor aus der zweiten Runde verlangte Transparenz, die der GF aus Scham verzögerte.
Die Maschinenbau-GmbH hatte 67 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von rund 1.966.500 € – auf dem Papier noch präsentabel. Unter der Oberfläche: negative Wochenliquidität ab Woche drei, 171.000 € Debitoren älter als 90 Tage und kein Beschluss zu das Thema.
Was in 21 Wochen passierte
Woche zwei war unangenehm – Gespräche mit dem Finanzamt und dem größten Lieferanten, beide ohne Versprechen. Bei krise geht es in der Praxis selten um Theorie – sondern um Timing und Protokolle.
Woche eins: SuSa, Bank, Gläubigerliste. Woche zwei: Liquiditätsforecast und Matrix – 77 % der Schulden bei sechs Namen. Woche drei: Stundungsgespräche, Raten über 316.350 €.
Ab Woche 5 lag der Fokus auf Erwerberliste und Notarvorbereitung. Der GF führte das Protokoll selbst – das war sein Wunsch.
Ich dokumentiere jeden Schritt so, dass ein späterer Gutachter die Logik nachvollziehen kann.
Stand am Ende
Nach 21 Wochen lag ein handfester Pfad zu Unternehmenskrise vor – ohne Aktionismus. Insolvenzantrag war nicht nötig; die Pflicht zur erneuten Prüfung stand im Kalender. Beschlüsse und Zahlungsprotokolle waren vollständig.
Fehler, die Zeit kosten
Typische Umwege: Zahlungen an verbundene Personen ohne Beschluss. Verkaufsgespräche mit dem ersten Interessenten ohne Due Diligence. Privatentschuldungen mit Firmengeld vermischt.
Haftung – kurz eingeordnet
§ 15a und § 15b InsO, § 43 GmbHG, offene Sozialabgaben – konkrete Prüfpunkte, keine Schlagworte. Wer unsicher ist: Insolvenzantragspflicht prüfen.
Fall fiktiv und anonymisiert – keine Rückschlüsse auf reale Mandanten. Keine Rechtsberatung.