Branche: Logistik (anonymisiert) · Rechtsform: GmbH · Mitarbeiter: 58 · Umsatz: ca. 1.392.000 € · Verbindlichkeiten: 580.000 €
Der Auslöser
Der eine Gesellschafter wollte sofort raus, der andere erst nach Rückzahlung eines Gesellschafterdarlehens. Der Steuerberater hatte „Insolvenznähe“ ins Protokoll geschrieben. Das wollte der GF nicht hören – aber er wollte handeln.
58 Köpfe, 1.392.000 € Umsatz, 580.000 € Verbindlichkeiten – die Logistik-GmbH wirkte von außen noch intakt. Innen: kein Wochenplan, Debitoren bei 152.000 € über 90 Tage.
Der Ablauf – 20 Wochen
Mitte des Monats standen wir vor der Frage: weiterkämpfen, verkaufen oder Antrag – alles drei war nicht drin. Bank und Finanzamt lesen Zahlen – nicht Stimmung. Deshalb zuerst Daten, dann Gespräche.
In Woche 1 bis 3 haben wir einen Wochenplan in drei Szenarien gebaut und eine Gläubigermatrix erstellt – sechs Gläubiger machten 76 % der Verbindlichkeiten aus. Steuerberater und Insolvenzkanzlei ordneten die Insolvenzreife parallel ein.
Ab Woche 4: strukturierter Zahlungsstopp, zwei Stundungsgespräche, Ratenplan über 208.800 €. Wöchentlicher Abgleich – kurz, schriftlich, ohne Theater.
Bei krise geht es in der Praxis selten um Theorie – sondern um Timing und Protokolle.
Was am Ende stand
Am Ende: Unternehmenskrise als Option, nicht als Wunsch. Dokumentation sauber, Bank informiert, kein Insolvenzantrag nötig – vorerst.
Was andere in ähnlichen Fällen falsch machen
Drei Fehler, die ich in vergleichbaren Mandaten immer wieder sehe:
- Verkaufsgespräche mit dem ersten Interessenten ohne Due Diligence
- Privatentschuldungen mit Firmengeld vermischt
- Steuerschulden verschwiegen, bis das Finanzamt von selbst anruft
Haftung im Blick
§ 15a und § 15b InsO, § 43 GmbHG, offene Sozialabgaben – konkrete Prüfpunkte, keine Schlagworte. Wer unsicher ist: Insolvenzantragspflicht prüfen.
Fall fiktiv und anonymisiert – keine Rückschlüsse auf reale Mandanten. Keine Rechtsberatung.