Branche: Logistik (anonymisiert) · Rechtsform: GmbH · Mitarbeiter: 78 · Umsatz: ca. 2.892.000 € · Verbindlichkeiten: 1.205.000 €
Der Auslöser
Der Anruf kam an einem Dienstagnachmittag – der Geschäftsführer klang müde, nicht panisch. Der eine Gesellschafter wollte sofort raus, der andere erst nach Rückzahlung eines Gesellschafterdarlehens.
Die Logistik-GmbH hatte 78 Mitarbeiter und einen Jahresumsatz von rund 2.892.000 € – auf dem Papier noch präsentabel. Unter der Oberfläche: negative Wochenliquidität ab Woche drei, 132.000 € Debitoren älter als 90 Tage und kein Beschluss zu Due Diligence.
Der Ablauf – 18 Wochen
Mitte des Monats standen wir vor der Frage: weiterkämpfen, verkaufen oder Antrag – alles drei war nicht drin. Bei due diligence geht es in der Praxis selten um Theorie – sondern um Timing und Protokolle.
In Woche 1 bis 3 haben wir einen Wochenplan in drei Szenarien gebaut und eine Gläubigermatrix erstellt – sechs Gläubiger machten 68 % der Verbindlichkeiten aus. Steuerberater und Insolvenzkanzlei ordneten die Insolvenzreife parallel ein.
Ab Woche 4: strukturierter Zahlungsstopp, zwei Stundungsgespräche, Ratenplan über 385.600 €. Wöchentlicher Abgleich – kurz, schriftlich, ohne Theater.
Ich dokumentiere jeden Schritt so, dass ein späterer Gutachter die Logik nachvollziehen kann.
Was am Ende stand
Nach 18 Wochen lag ein handfester Pfad zu Due Diligence vor – ohne Aktionismus. Insolvenzantrag war nicht nötig; die Pflicht zur erneuten Prüfung stand im Kalender. Beschlüsse und Zahlungsprotokolle waren vollständig.
Was andere in ähnlichen Fällen falsch machen
Typische Umwege: Rücktritt des GF ohne Übergabe an einen handlungsfähigen Nachfolger. Ein Erwerber ohne NDA und ohne Referenzprüfung. Weiterzahlungen an Lieferanten, die nicht existenzsichernd sind.
Haftung im Blick
§ 15a und § 15b InsO, § 43 GmbHG, offene Sozialabgaben – konkrete Prüfpunkte, keine Schlagworte. Wer unsicher ist: Insolvenzantragspflicht prüfen.
Fall fiktiv und anonymisiert – keine Rückschlüsse auf reale Mandanten. Keine Rechtsberatung.