Branche: Handel (anonymisiert) · Rechtsform: GmbH · Mitarbeiter: 28 · Umsatz: ca. 972.000 € · Verbindlichkeiten: 405.000 €
Der Auslöser
Der GF schilderte die Lage nüchtern – der eine Gesellschafter wollte sofort raus, der andere erst nach Rückzahlung eines Gesellschafterdarlehens. Negative Wochenliquidität ab Monat 2 im Wochenplan. 142.000 € Forderungen, die in 90 Tagen nicht reinkommen. Zahlungen nach Priorität „Bauchgefühl“ statt Protokoll. Kein dokumentierter Beschluss zum weiteren Vorgehen.
Der Ablauf – 10 Wochen
Mitte des Monats standen wir vor der Frage: weiterkämpfen, verkaufen oder Antrag – alles drei war nicht drin. Ich dokumentiere jeden Schritt so, dass ein späterer Gutachter die Logik nachvollziehen kann.
In Woche 1 bis 3 haben wir einen Wochenplan in drei Szenarien gebaut und eine Gläubigermatrix erstellt – sechs Gläubiger machten 78 % der Verbindlichkeiten aus. Steuerberater und Insolvenzkanzlei ordneten die Insolvenzreife parallel ein.
Ab Woche 4: strukturierter Zahlungsstopp, zwei Stundungsgespräche, Ratenplan über 153.900 €. Wöchentlicher Abgleich – kurz, schriftlich, ohne Theater.
Bank und Finanzamt lesen Zahlen – nicht Stimmung. Deshalb zuerst Daten, dann Gespräche.
Was am Ende stand
10 Wochen später hatte der GF eine Entscheidungsvorlage, die auch die Gesellschafter unterschreiben konnten. Due Diligence war realistisch – weil die Zahlen stimmten.
Was andere in ähnlichen Fällen falsch machen
Was ich anders machen würde: Weiterzahlungen an Lieferanten, die nicht existenzsichernd sind. Zahlungen an verbundene Personen ohne Beschluss. Verkaufsgespräche mit dem ersten Interessenten ohne Due Diligence.
Was GF und Gesellschafter riskieren
§ 15a und § 15b InsO, § 43 GmbHG, offene Sozialabgaben – konkrete Prüfpunkte, keine Schlagworte. Wer unsicher ist: Insolvenzantragspflicht prüfen.
Fall fiktiv und anonymisiert – keine Rückschlüsse auf reale Mandanten. Keine Rechtsberatung.